百思买：连锁巨头的小店思维(一)

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顾客中心性是百思买的企业口号。百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。

　　2005年春节刚过，全球最大的家电连锁百思买（BestBuy）将其亚太区总部设在了上海，并在深圳建立了华南分公司，在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心，开始了在中国的扩张行动。

　　不靠低价取胜的连锁超市

　　百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。1981年，舒尔兹将公司取名为音乐之声，开始连锁经营。没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。

　　遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为百思买（BestBuy），开始经营家电连锁经营业务。截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12%，达到274亿美元。

　　尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。在百思买工作了27年的总裁BradAnderson说：在公司创建的最初15年里，我们都还是一家小公司，那时我们集中于小型的商业领域。

　　上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城（CircuitCity），百思买与同处于第二方阵的HighlandSuperstores打起了价格战。虽然最后以HighlandSuperstores破产告终，但是百思买也元气大伤。