房地产项目管理模式是什么？(一)

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　　随着房地产业内更重视在项目全周期内加强项目决策期、实施期、运营期各阶段的细化管理，必将带来项目管理结构性调整，以实现管理的优化和快速发展需要。本文通过对深圳地区2002年已开发项目(以下简称“×××”)的后评估案例，主要分析和比较了不同管理模式下项目“成本、进度、质量三大控制”目标的控制效果，透视实行房地产项目管理模式和区域项目公司(PMT)模式，推行片区大项目经理负责制无疑将是业界的发展方向。

　　需要说明的是，该项目开发模式是组建一个房地产项目管理公司，负责整个项目的“三大控制”目标。但项目实施中，设计阶段的不完善及变更与施工总承包产生质量、进度、成本矛盾；施工中项目部职责与监房地产项目管理模式是什么？理公司的固有职责有重叠和冲突；项目“三大控制”管理中，监理起到了较好的中坚作用，但业主方房地产项目管理存在组建时间短、人员频换及整体协调的经验不足，管理程序、工作流程存在不足，在项目设计、采购、施工等管理的各个环节上的较好优化也存在不足。

　　本文主要从成本、进度和质量三个方面的房地产项目管理来分析和比较。

　　一、房地产项目管理常用模式简介

　　1、GC模式：即施工总承包模式。指工程总承包企业按照合同约定，承担整个工程项目的施工任务；

　　2、PM模式：即房地产项目管理模式。指工程房地产项目管理咨询公司受业主委托(或项目部获得相应授权)，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施全过程或若干阶段的管理和服务。

　　3、PMT模式：即一体化房地产项目管理模式。指业主或项目法人与房地产项目管理公司在组织结构上、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等管理的各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和房地产项目管理公司的资源优化配置。

　　4、Partnering模式：即伙伴模式。是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种交易模式。它一般不能独立应用。

　　二、“×××”项目成本控制管理的分析和比较

　　(一)“×××”项目成本控制回顾及分析

　　1、成本计划标准：主要通过施工图预算及对施工方招投标报价综合评比确定。形成施工方总价包干加临时设计变更签证形式，成本控制形式主要限于设计变更及签证。

　　(1)计划指标分解时对外不宜控制施工单位的材料、设备及配件、工艺质量及差价，同时由于设计与施工的脱节，往往造成设计的被动调整变更；对内存在项目部、规划中心、工程中心、合约预算、营销对于设计变更没有统一的审核及文件进出统一的归口房地产项目管理，不利于成本控制；

　　(2)预算法：主要通过合约进度付款条件来制订月度费用开支预算控制，并通过工程款支付申请、监理审核、业主审批反映成本变化；

　　2、成本控制──监督成本的形成：

　　(1)经常性检查、评比和监督未形成有效的文件，且监理月报中施工方每期提出签证问题，或指出业主方回复时限过长(大多数最终确认)；

　　(2)对外墙涂料要求施工方选三家单位报价供甲方选择，如在投标前提出则更为有利。

　　3、成本分析──及时纠正偏差：对成本分析及纠偏组织分析及课题论证较少，对企业信誉有较高认识；

　　4、成本核算：未形成成本核算的多阶段循环，造价控制较被动。

　　上述成本控制从管理模式上看，更注重于工程的实施过程，较少注重对整个项目的成本进行主动控制。

　　(二)不同管理模式下项目全程成本控制对比分析

　　(三)项目成本控制综述房地产项目管理模式是什么？

　　1、项目成本控制缺少程序性管理文件，主要通过深圳建设局制式表格中施工方报量、报价，由监理及业主签署审核意见的方式，仅体现资金使用控制，未实现成本控制的全部意义；

　　2、项目过程中发生预算外签证后没有原因分析，施工单位从提出签证到得到答复意见时间过长，未体现三方共同计量，预算、确认价格及结算的程序不完善，现场办理各种签证单374份，均通过监理公司造价部对施工单位提出的工程计量申请进行现场确认和审核，缺少业主方监督及三方相互监督机制，但业主方也通过自身计量复核，控制了一些签证工程量超计，起到了一定的威慑作用。